根据斯蒂芬·P·罗宾斯博士的观点，组织是完成特定使命的人们的系统性安排，每一个组织都有一个明确的目标，这个目标一般是以一个或者一组目标来表示。
管理者的任务是通过自己的管理职能活动，同组织中的其他成员一起，实现组织的目标。在实现组织目标的过程中，组织的管理者会制定针对性的战略，采取相应的人才、组织保障等措施。但是在实际运营过程中，有的组织能够很好地完成组织既定的战略目标，而有的却不能，产生这种差异的原因是什么呢？这一问题引起了学术界与实业界极大的兴趣。我们的答案是组织的执行力！
组织实现组织目标的能力称之为执行力，能够高效率的实现组织目标的组织称之为有执行力的组织。
组织的执行力是一个系统的概念，它涉及到组织管理的各个层面，从大的方面来讲，组织的执行力是由以下几个方面来提供保障的：一是制定可执行的战略，这是提高组织执行力的前提和基础；二是建立有效的工作计划系统，以便将组织的任务快速高效地分配到相关部门和人员；三是构建合理的组织结构，使组织中各个部门的运转通畅，人员的合作协调；四是建立人才保障系统，组织的目标的实现是通过组织的成员来完成的，能否选聘、使用合适的人员，激发他们的积极性，对于组织目标的实现至关重要；五是有效的控制系统，在组织目标的实现过程中，需要对进程及时进行控制，以便发现偏差，及时矫正；六是培育执行力文化，文化是组织内成员共同的价值观，它对组织成员的行为产生着潜移默化的影响，执行力文化的培育对于提高组织的执行力具有重要作用。
执行力是组织保持长久竞争力的关键。以我国的企业为例，改革开放以来，中国的企业逐渐摆脱那种生产计划由国家下达、产品销路由国家负责的运作模式，开始向市场经济条件下的自主经营、自负盈亏的运作模式转移。在经济体制转变的过程中，许多企业经营者抓住有利时机，迅速把企业做大，涌现出一批“知名”企业，但多是昙花一现式的。如巨人集团，生产VCD的爱多集团，生产三株口服液的三株集团……随着时间的推移，这些企业逐渐衰落，淡出市场，而其他一些名牌企业，如海尔集团、联想集团却能经受住时间的考验，长期以来保持持续、快速、健康的发展势头。海尔集团、联想集团长久不衰的关键在于它们扎扎实实地做好企业的基础管理工作，使本企业具有强大的执行力。
应当说明的是，执行力并不是一门高深的学问。与其说它是一门系统的知识，不如说它为组织的管理者提供了一个考虑问题的视角。在这一视角下，组织的战略的制定、组织工作系统的规划、组织结构的构建、组织人才的招聘和使用、组织控制系统的设立都应围绕着组织构造良好执行力而布局谋篇，这是一个新的视角，一个新的管理思维方式，一个新的竞争焦点。以制定战略为例，有执行力的组织在制定战略时并不要求越大越宏伟越好，而是要求与企业自身的经营能力，与企业内外部环境相匹配，这样的战略才是好的战略。执行力强调的是与组织的实际情况相匹配，提倡一种实事求是的观点。执行力组织设计要领；1.制定可执行的战略；2.建立有效的工作计划系统；3.构建合理的组织结构；4.建立人才保障系统；5.建立有效的控制系统；6.培育执行力文化。
提高组织执行力应成为组织管理的牵引力。许多企业的管理者清楚地知道在自己的管理中存在许多问题，诸如产品缺乏品牌效应、缺乏规模效应、缺乏吸引人的战略，但他们在解决这些问题时把思维局限于问题的本身。缺乏品牌效应就热衷于造名，缺乏规模效应就热衷于兼并，缺乏具体而可行的战略就热衷于搞咨询，但这样做的结果并不理想，他们容易在改造问题时迷失方向，正确的方法是在提高组织执行力中解决品牌、规模和战略问题。
本书是从组织管理的角度对组织的执行力进行阐述，组织实现目标的过程首先是制定一个可执行的战略，然后需要将相关的工作、任务进行分解，落实到相关的部门与人员，这就需要将组织划分成合理的部门，确定相互之间的关系，采用合适的组织结构，接下来需要选聘与任用合适的人才，通过有效的激励手段激发人员的工作积极性；在组织实施组织战略的过程中，难免出现一些偏差，这就需要将实施情况及时进行反馈，如果发现偏差，就需要及时进行纠正。最后，组织及其成员的行为受组织文化影响巨大，培养具有执行力的文化对于提高组织的执行力十分关键。它在上述的各个活动过程中都发挥着作用。
根据上述思路，全书共分为七章，其中第一章“执行对组织的重要性”介绍了执行对组织的作用以及执行力的构成要素，这是全书的一个统领；第二章到第七章分别从制定战略、工作计划系统、组织结构、人才保障、有效控制以及执行力文化的培育等方面对如何构建一个有执行力的组织进行了阐述。
本书在写作风格上，运用理论与实际相结合，说理与案例相结合的方法，力求既有一定的理论基础，又能为人们所容易理解。在写作过程中，参考了大量的学者已有的研究成果，在此一并致谢。由于作者水平有限，书中难免有不足之处，希望学术界同仁与企业经营管理者多提宝贵的批评意见，使本书内容进一步完善。
